Chúng tôi liên lạc với một công ty tư vấn hạ tầng – đối thủ vừa thắng bên tôi trong một dự án cầu đường ở Philippines – để bàn chuyện liên danh đấu thầu dự án mới của JICA về phát triển đô thị TOD tại Tanzania.
Gần chục năm làm kỹ thuật kiêm xúc tiến dự án quốc tế ở Nhật, tôi đã quen với kiểu thương thảo đó. Như nhiều lĩnh vực khác tại Nhật, trong ngành tư vấn xây dựng, vừa cạnh tranh vừa hợp tác là chuyện không hiếm – nhằm phát huy thế mạnh từng bên và bổ trợ lẫn nhau.
Cũng trong lĩnh vực này, ở quê nhà, Việt Nam chưa bao giờ có nhiều cơ hội phát triển bứt phá như lúc này. Chính phủ đang thúc đẩy hàng loạt dự án trọng điểm quốc gia. Riêng hạ tầng, có bốn cái tên nổi bật: , đường sắt thường khổ 1.435 mm, mạng cao tốc đường bộ và hệ thống cảng biển chiến lược. Trong đó, cao tốc đường bộ có tiến độ tốt nhất, với mục tiêu hoàn thành cơ bản 3.000 km trong năm nay.
Ba hạ tầng còn lại đều quan trọng, nhưng khi tài chính hạn chế, các nghiên cứu và khuyến nghị của Liên Hợp Quốc, Ngân hàng Thế giới cùng nhiều viện nghiên cứu đều chung thông điệp: ưu tiên cảng biển và đường sắt thường – vừa hiệu quả kinh tế lớn, vừa tạo nền tảng công nghiệp hóa, vừa tích lũy kinh nghiệm làm đường sắt. Các nước phát triển và cả Trung Quốc đều theo trình tự này.
Từ Rotterdam đến Thượng Hải, từ Singapore đến Busan, các thành phố cảng thịnh vượng chứng minh đầu tư vào cảng biển lớn – cửa ngõ chiến lược chuỗi cung ứng -là bước đi sống còn để tăng sức cạnh tranh quốc gia. Các cảng Hải Phòng, Cái Mép – Thị Vải, Vân Phong hay Liên Chiểu đều có thể trở thành “bệ phóng” logistics, hút FDI và thúc đẩy công nghiệp vùng.
Đồng thời, nâng cấp đường sắt khổ 1.435 mm sẽ tăng kết nối giữa trung tâm công nghiệp và cảng biển, tạo thói quen đi lại mới bằng đường sắt. Không chỉ trục Bắc -Nam, cần mở thêm các nhánh Đông – Tây nối duyên hải với Tây Nguyên và miền núi phía Bắc, nhất là trong bối cảnh . Không chỉ ĐSCT, đường sắt thường cũng có thể kích hoạt phát triển đô thị tập trung quanh các ga theo mô hình TOD.
Vậy nên, cảng biển và đường sắt thường cần ưu tiên. Tuy nhiên, nếu quyết làm ĐSCT ngay, câu hỏi đầu tiên là: Cần tổ chức và vận hành dự án này ra sao, những bên nào tham gia, theo nguyên tắc nào?
Với quy mô siêu lớn và tính liên ngành cao, thiết kế mô hình chủ đầu tư và hệ thống nhà thầu là yếu tố sống còn. Trong bối cảnh Việt Nam đẩy mạnh kinh tế tư nhân theo Nghị quyết 68, ĐSCT là cơ hội vàng để triển khai hợp tác công – tư (PPP). Nhà nước khó đủ tiềm lực tài chính cho dự án hàng chục tỷ đô. Nhưng nếu tư nhân hóa cực đoan, thiếu kiểm soát, dự án dễ rơi vào rủi ro tài chính (như Đài Loan) hoặc bẫy “độc quyền tự nhiên” – khi một bên nắm lợi thế và thao túng lợi ích.
Mô hình chủ đầu tư phù hợp cho ĐSCT có thể là một liên minh công – tư đa tầng, thay vì chỉ một doanh nghiệp tư nhân đi cùng nhà nước. Khi có từ hai bên tư nhân trở lên, phân vai và giám sát chéo sẽ tăng minh bạch, hiệu quả. Câu hỏi không phải “Chọn ai?” mà là “Làm sao để mỗi bên phát huy thế mạnh?”. Điều này cũng đúng với hệ thống nhà thầu – nơi nhiều “ông lớn” ngành vật liệu, cơ khí, tự động hóa, CNTT đang muốn tham gia. Đây là cơ hội vàng để vực dậy công nghiệp nội địa; người dân mong có nhiều tập đoàn cùng lớn mạnh, không cạnh tranh triệt hạ nhau.
Phương thức tổ chức hiệu quả là lập một pháp nhân độc lập – Special Purpose Vehicle (SPV) – điều phối toàn bộ hệ sinh thái dự án. Cơ cấu SPV có thể linh hoạt: 100% công (nếu tài chính công đủ mạnh) hoặc công – tư phối hợp. Bài học quốc tế cho thấy một liên minh đa bên hiệu quả thường gồm: Nhà nước (đại diện lợi ích công, định hướng, điều phối, giám sát rủi ro); tư nhân (từ hai doanh nghiệp trở lên, phân vai theo năng lực góp vốn, kỹ thuật, vận hành và giám sát chéo); cố vấn và giám sát độc lập (đảm bảo khách quan, minh bạch); và đối tác quốc tế (nếu có – góp vốn hoặc chia sẻ kinh nghiệm).
Dự án Sân bay quốc tế Istanbul – lớn nhất thế giới về công suất dự phòng – có SPV gồm Bộ Giao thông (chỉ đạo, giám sát) và liên minh 5 tập đoàn tư nhân (góp vốn, khai thác).
Nhật từng tái cấu trúc Công ty Đường sắt Quốc gia JNR, lập cục JRTT tinh gọn kết hợp chiến lược SPV đa bên và khai thác TOD hiệu quả. Anh quốc lập công ty nhà nước HS2 Ltd. để điều phối dự án HS2. Thông điệp rút ra là, phần “Nhà nước” trong SPV nên là pháp nhân chuyên biệt, không phải một doanh nghiệp công cồng kềnh, chậm cải cách. Thành phần “công” này có thể tuyển chọn từ nhân sự “ưu tú” nhất của các bộ và doanh nghiệp nhà nước liên quan, kết hợp với nhân sự tư nhân và chuyên gia quốc tế.
Chủ đầu tư ĐSCT tuy không cần kinh nghiệm trực tiếp làm ĐSCT như nhà thầu, nhưng lại cần năng lực điều phối quản trị liên ngành phức tạp và nền tảng tài chính vững. Nhiều nước còn yêu cầu chủ đầu tư phải xây dựng được mô hình liên danh hiệu quả với tổng thầu có kinh nghiệm ĐSCT, cùng cơ chế chia sẻ rủi ro minh bạch.
Vì dự án phải vượt qua bốn thách thức lớn:
Một là, đặc tính “hệ thống của các hệ thống”: không chỉ đường ray và tàu, mà là cả chuỗi hạ tầng, thiết bị, vận hành, bảo trì, ga, logistics, đô thị, đất đai, bất động sản TOD.
Hai là, khớp nối liên ngành cao – sai một hợp phần có thể lan ra toàn hệ thống.
Ba là, “kịch bản chiến lược” bất định – khó dự báo lưu lượng, chi phí, vốn, rủi ro pháp lý.
Bốn là, duy tu và vận hành dài hạn nhiều thập kỷ theo chuẩn quốc tế, đòi hỏi chuỗi cung ứng phức tạp gồm hàng nghìn nhà thầu, nhà cung cấp.
Với đặc thù đó, dù tài chính mạnh hay giỏi một lĩnh vực, không bên nào đủ sức làm trọn – cần cấu trúc đa bên và điều phối tổng hợp. Ngay các nước phát triển cũng lập liên danh để bổ trợ năng lực. Dự án HS2 (Anh), California HSR (Mỹ) hay Malaysia – Singapore HSR (không thành) đều yêu cầu SPV đa bên công – tư. Tất cả cho thấy: chỉ hệ thống quản trị bài bản mới vượt thách thức của siêu dự án.
Nếu nhìn SPV qua lăng kính Lý thuyết Trò chơi (Game Theory) – một công cụ chiến lược – sẽ thấy cần cơ chế minh bạch để hóa giải xung đột.
Trong “trò chơi hợp tác”, các bên phối hợp theo mục tiêu chung, phân chia lợi ích công bằng. Nhà nước góp quyền phát triển TOD và sử dụng đất; tư nhân góp vốn, triển khai hạ tầng và TOD; nhà thầu, tư vấn cung cấp công nghệ, kinh nghiệm.
Ngược lại, trong “trò chơi không hợp tác”, mục tiêu công – tư xung đột: Nhà nước ưu tiên dài hạn, bền vững, an toàn cho người dân; tư nhân tối ưu lợi nhuận. Thiếu “luật chơi” minh bạch và điều tiết hiệu quả sẽ dẫn đến “thế tiến thoái lưỡng nan”, nơi mỗi bên chọn phương án an toàn riêng nhưng khiến dự án thất bại.
Game Theory cũng nhấn mạnh vai trò thủ lĩnh chiến lược. Với ĐSCT, vai này cần thuộc về Nhà nước – định hướng, thiết kế thể chế, điều phối lợi ích. Nếu luật chơi sai, điều phối kém, dự án không chỉ đổ vỡ mà còn làm mất lòng tin lâu dài.
ĐSCT là bài toán siêu phức tạp, đòi hỏi hợp tác công – tư và một pháp nhân chuyên biệt. Thành công nằm ở phân bổ lợi ích hợp lý, giám sát minh bạch, quản trị liên ngành. Các mô hình quốc tế cho thấy: Nhà nước dẫn dắt, tư nhân đa thành phần, phân vai rõ ràng, kiểm soát chéo. Nhà nước cần vận hành dự án sao cho không ai “quá no” hay “quá đói”, thúc đẩy hợp tác đa bên đa tầng, giúp công ty nhỏ đi cùng công ty lớn mà trưởng thành, thúc đẩy văn hoá “vừa hợp tác vừa cạnh tranh” – với tâm thế “buôn có bạn, bán có phường” – làm ăn bền chặt.
Nghị quyết 68 cũng nhấn mạnh vai trò Nhà nước trong kiến tạo môi trường minh bạch, thúc đẩy hợp tác công – tư, liên kết FDI để hình thành chuỗi giá trị. Đồng thời khuyến khích nâng cao năng lực tư nhân, kèm cơ chế giám sát để đảm bảo phát triển bền vững.
Ngoài kỹ thuật, để thực hiện siêu dự án như ĐSCT, các doanh nghiệp cần vượt nếp tư duy cũ, xây văn hóa hợp tác – cạnh tranh bền vững. Nhật, Hàn, Trung Quốc và Đài Loan từng có xuất phát điểm văn hóa “tiểu nông – tiểu thương” như ta, nhưng đã vươn lên đại công nghiệp thành công nhờ tư duy lớn. Các “ông lớn” không chỉ hợp tác mà còn M&A để cạnh tranh toàn cầu.
Cuối cùng, dự án là cơ hội đoạn tuyệt lối mòn biện minh kiểu “Ta khác – Tây khác” hay “Một thì nhanh – nhiều thì rối”, để bước lên tầm tư duy “đại công – đại thương” – với “công” là cả công nghiệp lẫn công nghệ, thúc đẩy hợp tác, phân vai khéo léo, chia sẻ lợi ích để cùng bứt phá trên cuộc đua toàn cầu.
Tô Kiên